沃爾沃汽車集團亞太區高階副總裁、總裁兼首席執行官袁曉林是吉利收購沃爾沃的關鍵人物，也是沃爾沃汽車全球12個管理層成員之一。 起初，人們對這個汽車圈的“門外漢”有些懷疑。 不過，10年後，袁曉林不僅不是業餘愛好者，甚至還非常局內人。 當沃爾沃汽車花了十幾年時間，明確戰略發展思路，建立完整的體系，把產品節奏帶回去，滿足市場發展、消費者期望、市場習慣的要求時，袁曉林似乎獲得了自己的事業成長。
你擁有兩全其美的體驗
如果你對吉利收購沃爾沃這幾年的所作所為有足夠的了解，你就不會抱怨沃爾沃在中國市場的銷量不盡如人意。 左手以市場為賣點，右手是以產能為基礎的全產業鏈布局，在魚掌和熊掌不能兩者兼得的情況下，沃爾沃做到了“兩手平衡發展”。 袁曉林坦言：銷售很重要，但不是目前沃爾沃的全部。 幾乎與銷量同步，成都、路橋、大慶三家整車廠的成立，以及張家口發動機廠的投產，是沃爾沃未來的壓艙石和助推器。
在說這句話的時候，沃爾沃在2020年又取得了乙個好成績：在中國市場的銷量實現了兩位數的兩位數增長，超過1660,000臺。
袁曉林，沃爾沃汽車集團亞太區高階副總裁、總裁兼首席執行官，是吉利收購沃爾沃的關鍵人物，也是沃爾沃汽車全球12個管理團隊之一。
袁曉林對2020年疫情下的增長非常滿意，無論是從自身的深厚體會，還是從沃爾沃的整體布局來看。 收購吉利後，沃爾沃的復興分為兩個階段：2010-2016年的戰略轉型和2016-2020年的可持續增長。 中間還有很多“補課”。 例如，在福特，在董事會開會時，最好有 20 分鐘的時間討論沃爾沃。 吉利收購沃爾沃後，為其構建了新的產品戰略和車型，實施了沃爾沃品牌90年來最大的投資計畫，完成了SPA和CMA兩大模組化架構的研發，在產品戰略上確定了平台化、輕量化、電動化、互聯化的未來發展方向， 而由XC90、S90、V90組成的新90系列則“還山”。
在中國市場，大慶、成都、路橋和張家口發動機工廠的三家整車廠幾乎同時建成。 在此期間，成都和大慶工廠生產的產品出口到美國和歐洲。 同樣值得注意的是，在這段時間裡，沃爾沃在保持盈利的同時對未來進行了大量投資。 對比資料顯示，2009年吉利合併前，沃爾沃的年銷量為33萬輛，2015年，也就是合併五年後，銷量突破50萬輛，2016年達到53萬輛。 年營業額也從 2012 年的 1250 億瑞典克朗增加到 2016 年的 1800 億瑞典克朗，2020 年的目標是 2000 億瑞典克朗。 而這一切都要歸功於2010年至2016年過渡期間的積累和投資。
袁曉林表示，自吉利併購以來，沃爾沃沒有虧過一分錢。
大慶工廠是沃爾沃的一面鏡子，遵循沃爾沃的全球標準流程，雖然計畫產能只有8萬輛，但麻雀小而全，四大工藝品類齊全。 尤其在環保方面，其處理後的汙水池可以養魚，與百湖之城大慶的環境非常“匹配”，其90系列產品遠銷美國和歐洲，說明工藝已達到智慧型製造標準。 生產60系列和XC40系列的成都和路橋工廠，與大慶的效果類似。
吉利的子公司沃爾沃正在從一家扎根哥德堡的瑞典豪華汽車製造商轉型為一家國際汽車公司。 瑞典的研發設計能力，中國汽車的自主研發設計能力，以及美國的矽谷研發中心和丹麥的哥本哈根研發中心，更面向電子電氣、互聯等。 對於全球來說，沃爾沃市場主要在歐洲、美國、中國及周邊的亞太地區，並為此目的進行全球生產基地布局。 美國工廠如期於2018年投產。 除了滿足當地市場外，每個工廠還必須具備**全球其他兩大市場的能力，這是沃爾沃全球製造戰略的邏輯。
袁曉林表示，吉利收購沃爾沃並沒有什麼秘密可言，是符合商業邏輯的正常併購。 沃爾沃合併後的發展理念也遵循商業邏輯，比如九款車型陣容的布局，因為這九款車型覆蓋了豪華車市場75%以上的目標市場。 沃爾沃的中期目標是到2020年在全球市場銷售80萬輛汽車，這意味著該公司不僅需要釋放其全球所有生產基地的產能，還需要建設新工廠以增加產能。 當工廠的規模效應出來時，質量、效率和成本可以得到更好的控制。 先將車型投放主市場，再投放其他市場，是沃爾沃全球生產戰略的經營邏輯。
當然，在品牌方面，沃爾沃的“以人為本”的理念也需要“袁曉林”來解決問題，而不僅僅是袁曉林，之前的術語都沒能用“高大上”的“以人為本”的理念用腳踏實地的表達來刺破窗紙。 好在袁曉林以“以人為本”的品牌理念，聚焦“想所想、守愛所愛、與眾不同”三大核心要素。 在我看來，安全、環保和健康是沃爾沃區別於其他品牌的基礎。 例如，使用嬰兒可直接接觸到的室內裝潢材料**。
沃爾沃在亞太市場組建了以袁曉林為首的團隊，主要在中國市場，陳立哲和秦培基負責中國市場最重要的銷售，趙勤負責企業公共事務。 “台灣人”陳立哲也強調“穩定”的重要性，銷量幾乎是奢侈品牌發展的必由之路。 沃爾沃進入中國市場的時間比其他豪華品牌晚，在經歷了奠定投資基礎的階段後，現在已經進入了以擴大業務規模和提高利潤增長為主要任務的階段，在銷售加速的帶動下，銷量指日可待。
2018年，位於上海嘉定的沃爾沃亞太區總部落成並投入使用。 按照寶馬、賓士、奧迪等豪華車中國市場佔全球市場的一般規律，中國市場目前僅佔沃爾沃全球份額的17%，13%左右的差距是沃爾沃的機會和提公升空間。
沃爾沃的中國夢
袁曉林說，他的夢想是讓所有打算買豪車的人看看沃爾沃，這樣沃爾沃的銷量至少會翻倍; 如果你們都去商店嘗試沃爾沃，您可以期待看到銷售額增長 4 倍。 屆時，沃爾沃的品牌力和傳播力將得到相應的提公升。 代表SUV、轎車、旅行車三大家族的XC、S、V的產品能力更新後，如何將通訊能力與產品能力相匹配，也值得考慮。
除了沃爾沃亞太區總裁兼首席執行官的頭銜外，袁曉林作為沃爾沃汽車集團高階副總裁的職位，讓他的職位更大。 他深知吉利集團和普通消費者的期望，作為乙個中國人，擁有唯一的豪華汽車品牌。 沃爾沃在 2019 年和 2020 年上半年分別實現了 100,000 輛和 18 輛的標誌性突破以高於行業4%的增速，袁曉林謙虛地表示“可以走得更遠”。 畢竟說到豪華品牌，除了寶馬、賓士、奧迪的BBA，人們都習慣於將沃爾沃和BBA相提並論。
沃爾沃的高階管理團隊，包括袁曉林、時任中國區銷售總經理陳立哲、副總裁趙勤等，也想打破這個魔咒。 現在，它離刺穿這層窗紙不遠了。 李書福和吉利集團在眨眼間收購沃爾沃8年，投資110億美元搭建平台，為沃爾沃輸血換來了煥然一新的XC、S和V三大系列產品，無論是SUV類的XC90、XC60還是XC40，還有S90、V90、 V60系列，任何看過沃爾沃新車型的人，都對其產品實力豎起了大拇指。沃爾沃在歐洲和美國的強勁銷售增長也證明了這一點。 然而，儘管去年中國市場銷量達到了里程碑式的10萬輛，但行業似乎仍然“不可遏制”，人們對沃爾沃的期望值明顯更高。 從兩個維度上看，與寶馬、賓士、奧迪相比，這些汽車的規模往往在50萬輛左右，沃爾沃有很大的差距; 與大慶、成都、路橋三家工廠約30萬台的產能相比，銷量缺口約20萬台。
解決了產品力的沃爾沃，可以利用家門口的中國市場主場優勢，能夠表現得更好，比如袁曉琳和陳立哲坦誠相待，外界關注，品牌和**還有提公升的空間。 為此，沃爾沃開展了不同維度的“脈搏與諮詢”。 袁曉林表示，沃爾沃內部半年對高於市場平均水平184%的增長率是令人滿意的，但它確實必須考慮如何變得更強大。 為此，沃爾沃準備了一系列對症“處方”。 例如，沃爾沃正在考慮如何重新定義更具體的中國表達“以人為本”。 袁曉林表示，品牌建設確實充滿挑戰，這也是乙個“大問題”，從市場、公關、銷售，包括公司各個部門，要繼續保持清晰的局面和方向。 如何將品牌價值轉化為簡單明瞭的概念，重要的是不斷輸出和強化，包括嘗試一些創新的方式。 比如前幾天刷屏的“健康車”，就是安全理念的延伸。 袁曉林表示，安全是以人為中心，這是沃爾沃創始人一直強調的。 現在所謂的安全已經擴充套件到更大的領域，特別是在中國，例如健康，沃爾沃在這方面擁有良好的儲備。 健康如此重要，如何傳播它？ 正如很多產品說的，沃爾沃是安全的，我們也是安全的，而且在某些分數上我們仍然高於沃爾沃。 一句話，沃爾沃的優勢是看不見的; 或者對於車內的空氣質素，拿出乙份檢測機構的檢測結果符合標準的報告，說不定會解決沃爾沃的優勢。 因此，在樹立品牌形象的同時，要以腳踏實地的方式表達產品特性，這是沃爾沃團隊未來要努力的方向。 比如在零部件的售後服務上，有一些誤區認為沃爾沃的售後服務高，但真正拿出行業報告，沃爾沃的才是最具競爭力的。 如何讓這些價值觀被客戶感知，如何告訴他們的親朋好友或者身邊能夠影響的人，這些都是沃爾沃的“追趕”。
沃爾沃在歐洲擁有非常好的市場份額，但要跟上中國市場快速發展的步伐，還需要付出更多的努力，這是沃爾沃目前面臨的最大挑戰之一。
袁曉林表示，這就要求沃爾沃保持合理的平衡，必須始終保持超越市場平均增速的業績。 只有這樣，品牌才能走出健康正確的道路，品牌才能真正得到市場的認可。
作為馬拉松愛好者，袁曉林用“跑步量的積累”換來了效能的提公升，這是沃爾沃銷量突破的隱喻。 在中國，沃爾沃的許多突破性發展都可以從實物資料中計算出來，例如經銷商數量、面臨的市場競爭環境、產品、潛在客戶和競爭形勢。 從這個角度來看，沃爾沃離爆發點不遠了。 中國汽車市場巨大，豪華車市場年增長率可達兩位數，憑藉沃爾沃的品牌、產品實力和自身的努力，一定能在市場上取得一定的地位。 的確，沃爾沃的銷量和品牌調性都有所提公升，但好在銷量近年來一直在穩步增長，這與其他品牌的起伏有著根本的不同，穩定是沃爾沃的“DNA”。
雖然“眼鋒”的銷售和品牌問題都有解決辦法，但有深度思考能力的袁曉林更看好沃爾沃的潛力。 他表示，對於市場的短期波動和起伏，要敏銳地關注變化背後的動機是什麼，去觀察、去思考、去對策。 從大勢來看，他看好沃爾沃的長期利好，中國經濟量和汽車市場量非常清晰，社會轉型的方向也非常明確，尤其是向高階化、定製化、個性化邁進，這些都是沃爾沃的機遇。 沃爾沃的追求，無論是安全、健康、智慧型互聯、電動化、自動駕駛、共享出行，都與社會發展方向和人們汽車消費的主流方向一致。 這也是沃爾沃提出在未來10年內成為汽車行業全球領導者的基礎，年銷量將達到50%：純電動汽車佔50%，合同車佔50%，自動駕駛汽車佔1 3%。
支撐沃爾沃大勢所趨的，顯然是系統的能力，這也是袁曉林認為的沃爾沃的獨特優勢。 沃爾沃一直堅持構建系統能力，不追求短期發展，這就要求我們思考清楚，短時間內必須解決哪些問題，中長期需要做什麼，這也是沃爾沃充滿希望的原因。 沃爾沃建立了乙個系統，使其對外部發展保持警惕，使其能夠靈活地做出反應。 例如，在應對進口關稅調整時，沃爾沃的快速響應能力涉及全球規劃、與總部溝通、關稅調整的精確計算、短期和長期影響以及相應的調整等大量工作，這些工作是任何系統都無法支撐的。
對於沃爾沃來說，每年都要謙虛地提問，例如2020年的Angie Ask。 很多人都知道安吉是“老扟子”拍攝《臥虎藏龍》的竹海，但安吉是否還是黃浦江的源頭卻鮮為人知。 這一次，我也去了珠海，沃爾沃就像“竹花越來越高”的諺語，就像安吉是黃浦江的源頭，品牌定位的源頭被平滑了，沃爾沃會更被期待。
“沃”十餘年
白玉蘭廣場是上海北外灘的地標性建築，從25層可以欣賞到黃浦江的全景，三條腿的金毛大廈、環球金融中心、上海中心大廈等魔幻地標近在咫尺，是沃爾沃亞太總部員工的日常工作場景，也是我在2019年底看到的場景。
袁曉林愛喝咖啡，不讓咖啡灑在白襯衫上的方法就是把咖啡放在保溫杯裡。 他一坐下，手裡拿著保溫杯，就自嘲地說：“這不是枸杞。 與很多車企高管忙得沒時間，同樣忙得沒時間的袁曉林，總是忙著跑步，波士頓、倫敦、哥德堡、成都等國內外的馬拉松都離開了袁曉林的步伐，甚至北極圈也離開了袁曉林的馬拉松。 身高超過1.8公尺的袁曉林並不魁梧，但身體強壯，精力充沛，就像他領頭的沃爾沃汽車一樣。
從2009年吉利集團併購總監到沃爾沃汽車集團高階副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼首席執行官。 作為吉利收購沃爾沃的見證人，袁曉林歷歷了沃爾沃汽車董事長辦公室主任、董事會秘書、中國區總裁、亞太區高階副總裁等所有核心崗位。
在國際業務運營方面，他最了解併購，深諳遊戲規則; 在汽車高管中，他不僅是“馬拉松”的起點和終點，還憑藉自己在外交、能源、併購等領域的經驗，帶來了更大的圖景; 在車企管理上，袁曉林獨樹一幟，強調制度建設，以中國為核心的亞太地區，從只有188人發展到擁有9000人的強大體系，可以全過程造車。 特別是在市場普遍面臨挑戰的2019年，沃爾沃在中國市場實現了強勁的兩位數增長，首次實現年銷量15萬輛。 為此，在年底舉行的2019中國汽車創新盛典上，2019中國汽車創新年度人物獎授予袁曉林，表彰這位十年英雄。
袁曉林表示，傳統車企一款車型的生命週期在7年左右，中間會有大改款，每年推出一款車型，這是汽車行業常見的運營模式。 但在2010年之前，沃爾沃汽車並沒有跟上新產品的步伐。 收購吉利後，對SPA架構的快速投資讓沃爾沃有機會適應合理的產品節奏。 因此，在新平台架構上製造的產品在細分市場中的份額增加了7%至10%。 由此可見，沃爾沃的品牌力在豪華車陣營中有著自己的地位和明確的受眾。
特別是在快速增長的中國市場，沃爾沃的理念和價值訴求得到了越來越多人的認可。 越來越多的消費者對公司所追求的價值及其產品所呈現的特性感興趣。 沃爾沃汽車在2019年逆勢實現兩位數的強勁增長就證明了這一點。
這是乙個非常突出的例子，充分體現了沃爾沃在收購後如何以理性思維、結構和制度建設為核心，以前瞻性思維為導向，將這個曾經遭受巨大發展危機的品牌帶回符合市場發展要求、符合消費者期望、符合市場習慣的良性軌道。
能夠從一家188人的銷售公司成長為擁有9000人的區域總部，真正在產品領域具有領導力和領導力，這不僅僅是賣了多少輛車，而是一種系統能力。 不過，袁曉琳對沃爾沃的系統能力是滿意的，但並不滿意。
袁曉林表示，自2010年以來，沃爾沃不僅在銷售和銷售網路上開始成長，而且在產品研發和生產、連鎖和各職能部門也得到了快速發展。 在過去的10年裡，沃爾沃亞太公司已經完全有能力設計、開發、生產和銷售，以及運營和維護這樣乙個龐大的系統。 目前，沃爾沃亞太公司擁有9000多名員工，3家主機廠，1家發動機廠和1家研發中心，以及600多家直接材料供應商和1000多家間接服務提供商，形成了完整的體系。
亞太研發中心是沃爾沃全球研發不可或缺的一部分，引領和推動汽車開發、電氣化和智慧型化領域的全球研發。 袁曉林強調，沃爾沃亞太區已經承擔了整個沃爾沃汽車集團全球汽車的領導地位，未來汽車領域的發展和業務將由亞太地區主導。
當然，對於這些，袁曉琳是“滿意但不滿意”。 他強調，要時刻保持危機感，時刻總結：在品牌戰略實施之前，我們能不能規劃得更好; 在各部門的協調方面，能不能更順暢一些; 從中長期來看，花的每一分錢都不是為了最大化效果，“默默地做好自己的事情，結果一步步就能看出來”。
同時，制度的建設也要知道“根”在天下，靈魂在天下，市場在變，制度在變，但乙個企業必須知道什麼是不變的。 這個行業在追求創新和差異，從故事的角度做事可以吸引關注，因為聚光燈只能照在乙個點上，但如果只盯著聚光燈，不斷製作故事，這能支撐乙個企業嗎？ 它能夠支援消費者對它的信任嗎？ 作為乙個有著崇高理想的品牌，必須沉澱並明確認識到，品牌的核心價值是大家最終願意選擇它的原因，而這個核心就是沃爾沃的安全與健康。 對於沃爾沃來說，90%的工作就是把握這樣乙個複雜的系統，然後讓它成為自身優勢強的，這是基於價值觀的，這是必須冷靜而現實地完成的工作。
“對我來說，繼續做乙個更好的人，更加尊重自己是我在沃爾沃汽車學到的最重要的事情。 談及自己在沃爾沃汽車十幾年的經驗，袁曉林說。
自1927年成立以來，沃爾沃汽車對安全的承諾以及對人類和生命的尊重一直是該品牌傳統的核心。 袁曉林表示，他從未懷疑過沃爾沃品牌所堅持的理念和價值觀。 從參與併購開始，他對沃爾沃的了解就一步步加深。 “我真正進入沃爾沃汽車後，每天都生活在其中，有了更立體的了解，尤其是當我接觸到公司的方方面面時，對什麼是安全、健康、可持續有了更清晰的認識。”
沃爾沃起源於瑞典，在歐洲已經運營了相當長一段時間。 吉利收購沃爾沃後，沃爾沃成長為一家名副其實的全球化企業，在歐洲、亞太、北美擁有完整的體系，其中不斷融合沃爾沃品牌的不同價值觀和核心精神，這是乙個持續包容、持續發展的過程。 就沃爾沃全球董事會而言，成員來自許多不同的國家，有著不同的經驗和背景，當這些人走到一起時，他們一定會在他們做出的任何決定中反映公司的價值觀及其包容性和發展性，這是乙個相互豐富的過程。
這種文化對每乙個進入它的人都產生了深遠的影響。 袁曉林說，他快樂的時刻和感動的時刻，只是想著女兒的處境。 有了女兒後，他對世界有了非常不同的眼光，女兒讓他對生活有了更豐富的理解，更直接地觸動了內心，也會讓人有更大的使命感，這與沃爾沃的核心追求高度契合。 每當想到這一點，我就很有動力，我必須努力變得更好，我必須努力追求完美，我必須努力做到最好。 就像高小松說的：永遠輕，永遠熱，永遠含著淚水。
袁曉林說，他沒想到沃爾沃會被《財富》雜誌評為“改變世界的50家公司”之一，因為它在2017年宣布了全面的電氣化戰略。 這使得沃爾沃成為世界上第一家宣布其車輛電氣化的公司，並使電氣化成為沃爾沃的核心戰略。
中國和歐洲是沃爾沃汽車電氣化程序的戰略基礎。 在中國，有政策支援和消費者消費意願，推動汽車電動化有獨特的條件。 在歐洲，柴油車是否應該繼續大規模使用的問題受到質疑，電氣化正在成為乙個重要的解決方案。 出於這個原因，歐洲許多國家現在在政治討論、立法、政策和稅收方面都在進步。 從全球發展趨勢來看，電動化已成為明確的共識。
作為一家全球化企業，沃爾沃汽車多年來在提出的每乙個技術方案背後都做著技術儲備，包括弱混合動力、中混合動力、強混合動力、插電式混合動力等一系列解決方案。 這些解決方案適用於不同的場景、不同的基礎設施和消費習慣，它們還需要平衡其經營所在市場的政策和發展，以及製造商自身實現可持續性的考慮。 例如，挪威已經實現了全電動化。 另一端是一些新興市場，別說電動汽車了，就連電力的普及都是個問題，對於這些國家和地區來說，應該提供成熟的內燃機產品嗎？ 袁曉林說：“電氣化不能非黑即白地討論，這是乙個非常現實的選擇，作為乙個公司、乙個企業，可以提供技術和產品，但電氣化總是需要社會各方的參與。 ”
增加收入和降低成本是獲得更好回報的基礎。 以客戶為中心，始終為消費者帶來價值是核心原則。 袁曉林強調，無論企業如何運作，都只是乙個中間環節，最終客戶願意購買，這是根本。
研發要順應潮流，如何讓汽車更智慧型，更了解客戶，把客戶需求作為研發的基礎，依靠產品和服務不斷將滿足這一需求的過程反饋給客戶。
在設計和生產方面，要考察哪些行動最能、最直接地體現給客戶帶來的價值; 如何打通和優化營銷、銷售、售後銷售的方方面面，必須考慮如何讓客戶花同樣的價錢，獲得更大的價值。 企業和經銷商要協調配合，流程更順暢，資源配置更緊密，最終目標是讓客戶感知價值。
在成本控制方面，一方面是效率的提高，比如在電氣化領域，如何優化電池、電機、電控的效率; 另一方面，要考慮成本和投入的優化，比如最近沃爾沃汽車和吉利集團對傳統內燃機業務的合併，希望以更大的協同效應實現投資的優化。
同時，袁曉林強調，響應能力和執行力是賣方市場到買方市場的必要能力。 2018年，沃爾沃及時響應國家“關稅下調”，給袁曉林留下了深刻的印象：“進口車是有週期的，進來就已經交稅了，有的在經銷商庫，有的在沃爾沃庫，有的交完稅還在海關倉庫。 但我們只花了 5 分鐘就做出了決定。 袁曉林表示，“關稅削減”這件事本身在2017年就已經討論過了，沃爾沃也在不斷設想什麼時候出現，應該制定什麼樣的策略，以及所有選項的影響是什麼，資訊已經更新。
袁曉林說，事子真正發生的時候，他剛到印度，落地時收到**，馬上買了票，連夜飛回去。 回國後，他立即向沃爾沃全球通報了情況，然後立即做出了決定，並於當日向社會公布。 袁曉林表示，面對市場的劇烈變化，能夠快速響應並落實，讓合作夥伴和客戶都能期待、可靠，這是沃爾沃想要的結果。
疫情三年來，沃爾沃緊跟新時代步伐，踩著自己的節奏，穩住了自己的位置。
我學習《論語》最大的收穫就是這句話
紫曰 若在中上，也可說話 在中間人之下，你也不能說話。譯文 孔子說 智商中等以上的人，可以說是高深的學識 但是，智力低於中級水平的人是不允許談論那些高階知識的。我學習 論語 最大的收穫就是這句話 過去，蕭亮拿起各種書，沒有絲毫學習的樂趣。尤其是那些很實用的商業書籍，雖然我研究過，但我覺得如果不做，就...
一支讓我獲得珍貴友誼的口紅
乙個人的一生中，最幸運的就是當你遇到困難時，有人能及時伸出援助之手，幫你解決燃眉之急 當你悲傷時，有人可以安慰和傾聽你的痛苦。當你自卑，缺乏自信時，有人可以為你加油，這就是朋友。我記得大一的時候，我遇到了和我同住乙個宿舍的大一新生莉莉。初見她時，一張乾淨圓潤的臉迎上眼，白皙 一雙清澈明亮的大眼睛，黑...
小學和初中的聯絡最大的誤區，就是讓孩子提前看出初中的“難點”？
現在才五年級，初中就要擔心了嗎？明年就要上初中了，這段時間家長能做什麼？小學有哪些事情會直接影響初中的學習？眼看學期已經過半，學期末也快到了，很多五年級 六年級的家長都開始擔心初中的開學了。有人說，小和小之間的聯絡比年輕和小之間的聯絡更重要，但是究竟要連線什麼大多數父母都不知道哪些方面的準備工作特別...
“就業是人民最大的生計”讓貧困家庭就近實現當地就業
呼和浩特市牢牢把握 就業是最大的生計 目標，堅持有就業就有收入的理念，有收入就能實現平穩扶貧逐步富裕，聚焦貧困地區和貧困群體，細化政策措施，結合實際，統籌資源，深挖政策，通過提供公益性崗位 加強職業技能培訓 搭建勞務對接平台 強化就業服務等方式，推動 輸血 扶貧向 造血 扶貧轉變，激發貧困戶內生動力...
顏默是我對張玉堅最大的誤解，我也讀到了不同的人生觀
最近，在疫情來臨的那一刻，很多人還在家裡，不出門不聚會，為國家做貢獻，現在情況也很嚴重，所以還是希望大家能多配合，待在自己家裡，不出門，對自己負責，對我們中國這個大家庭負責，畢竟，生命只有一次。呆在家裡只能刷手機，最近追劇，追劇很多，最近追的不少，最近追的不少，最近追的不是 下一站幸福 這部劇不是關...