隨著國家巨集觀調控政策和市場環境的變化，房地產行業面臨住房需求逐漸飽和、土地不斷上漲、開發建設成本不斷增加等諸多問題。 在傳統的房地產運營模式下，房企基本採取自籌資金、專案開發貸款等方式籌集資金，從而實現專案開發、建設、銷售全過程。 然而，這種模式很容易導致房地產公司的資本周轉率低，利潤率逐漸下降。 從專案審批到開發建設，需要大量的資金投入，現金流回收週期延長，企業償債壓力大，對企業資金管理提出了更高的要求。
受此影響，各類房企都在尋找變革的途徑，房地產行業青睞的資產運營管理模式與傳統的運營管理模式大相徑庭，不再影響專案開發、建設、銷售的全過程，而是利用其核心競爭優勢，通過整合優質的外部資源，實現經營目標。
1.投資組合需要優化
目前，在股權投資方面，房地產公司通常擁有100%的股權。 這主要是因為在賣方市場中，公司持有的股份比例會直接影響後期利潤的分配，通常股份比例越大，可以獲得的收入就越高。 但目前的市場環境更傾向於買方市場，因此大多數房企將大量自有資金投入到專案開發中，不僅需要直接面對融資難、流動性難的問題，還要拉長資金運作週期。 在專案管理方面，房企的業務布局基本集中在經濟發達地區，現有投資領域也相對集中。 部分地區房地產專案限購政策出台後，其整體開發專案也面臨資產撤走壓力大的問題，影響了企業正常的資本運作管理。
缺乏有效的業務協同效應
在傳統房地產運營模式下，房地產公司統籌專案規劃設計、開發建設、營銷管理、物業服務等環節，資源佔用率高，品牌效益有限。 該有的核心優勢難以充分有效發揮，部分業務明顯過多占用現有資源，難以有效創造價值。 綜合價值鏈理論分析表明，房地產企業開發管理模式簡單化，專案規劃設計流程未充分考慮客戶需求，產品與區域內競品過度融合，市場競爭力低。 此外，在銷售受限的環境下，營銷策略明顯比較被動，缺乏主動有效的措施打破外部環境的侷限，因此迫切需要對現有的銷售策略進行優化和調整。
3.財務內控結構有待優化
目前，大多數房地產企業的內部組織結構與其他資本密集型企業的經營形式相似，基本採用傳統的金字塔模式，部門間職權明確，組織穩定，指揮統一。 但是，這樣的組織結構缺乏組織靈活性，組織層級多，各個專業之間往往存在障礙，各部門之間的溝通程度不高，降低了公司的經營效率。 如果房地產公司選擇資產運營管理模式，現有的組織架構將不再滿足實際業務發展的需要。
1.房地產金融化
從穩槓桿、防範金融風險的角度看，近兩年，房地產行業融資監管“三條紅線”和金融領域“兩條紅線”相繼出台，房地產企業有息負債增速上限和金融企業房地產貸款與個人住房貸款比例上限已設定。融資渠道的收緊，直接改變了房企依靠資金槓桿快速擴張的經營模式。 因此，要求房企在充分響應政策號召的基礎上，不斷開拓融資發展渠道，盤活存量現有資產，以改善資產流動性負債結構，實現企業穩健經營。
2.價值鏈重構
1）業務外包。
業務外包是企業整合外部優勢資源，實現降本增效的經營目標，從而增強企業對環境的快速反應能力的一種運營管理模式。 具體而言，將運營過程中盈利能力較弱的非核心業務分包，加強與專業機構的合作，可以大大提高公司整個價值鏈的運營效率，在有效控制專案成本的同時，全面優化業務流程。 房地產企業的一些非核心業務，如招聘資訊發布、人力資源部團隊建設等; 行政部門的食堂管理和網路維護; 成本管理、成本部合同管理; 財務部門的會計憑證可以外包給第三方專業機構。 通過業務外包，不僅可以簡化崗位設定，提高人均能效，還可以讓房企釋放更多的運營能力。 同時，實施業務外包也是提公升房企市場競爭力、確立競爭優勢的重要途徑。
2）構建託管資產運營管理模式。
可在品牌輸出、服務、管理輸出等多個方面構建新的價值鏈，業務層面包括委託建設、**建設、物業管理等。 首先，委託施工的形式。 房地產公司可以為初創企業提供產品設計、成本管理、工程建設、運營管理、營銷策劃、驗收、交付等全方位的專業服務，為客戶提供產品線成熟的多元化運營管理解決方案，同時通過收取品牌管理費、獲取利潤分成等方式，提高企業整體利潤水平。 其次，**代理建設。 房地產企業普遍深耕市場多年，在區域內積累了一定的品牌知名度和行業美譽度。 可以建立以品牌輸出和管理輸出為核心的**建設模式。 最後，代表財產管理財產。 憑藉標準化的物業管理服務質量體系，房地產企業可以為客戶提供房地產全生命週期的物業管理解決方案。
3）商務網際網絡。
在資產運營管理模式中，服務產出是主要的盈利模式之一，具體是為客戶提供相應的增值服務。 社群O2O就是這種模式，依託構建完善的網際網絡社群服務平台，發展多元化的網際網絡服務。 業務內容全面覆蓋人們日常生活、家政服務、社群電商零售等增值服務。 房地產企業應將物業服務作為其核心競爭力之一。 社群服務平台的建立不僅可以提高房地產服務供應的資訊化水平，節約運營成本，還可以將物業服務專案融入房地產專案。
3.品牌運營
1）品牌延伸。
在經歷了一段快速擴張的時期後，房地產公司更加致力於尋找新的業務增長型別。 除了傳統的住宅房地產領域外，它還擴充套件到商業房地產和房地產服務。 資產運營管理模式要求房地產企業改變單一的品牌擴張方式，深入挖掘現有客戶資源的潛在價值，實現企業品牌的效能和價值最大化。 隨著社會老齡化問題的不斷加劇，居民養老問題逐漸成為社會普遍關注的問題之一。
2）品牌合作。
隨著房地產市場競爭的加劇，各大品牌房地產公司選擇聯合開發專案的情況並不少見。 企業採取共同發展的模式，一方面採取共同投資、共同開發、利益共擔、風險共擔的形式，從而分擔企業的經營風險，減少資金占用; 另一方面，不同品牌的房企在不同方面具有核心競爭優勢。 通過整合品牌資源優勢，不僅可以提高產品的競爭力，還可以提高企業的市場份額。 房企還可以依託自身品牌優勢，與金融、建築、原材料、智慧型科技等相關行業的標桿企業建立長期戰略合作關係，引導優勢品牌資源進入房地產行業。
這些公司往往在特定行業或領域具有良好的品牌影響力，可以為房地產開發提供不同的經營理念，房地產公司可以與這些戰略合作夥伴一起解決當前的運營瓶頸。 通常，房地產企業只需要少量的資金投入，就可以撬動整個專案的運營和發展。 通過品牌合作，逐步形成品牌疊加效應，實現企業利潤最大化。
1.加強金融化風險控制
1）政策風險。
近兩年，即使在新冠疫情和國內經濟下行壓力加大的多重影響下，國家貨幣政策調控並未放鬆，房地產“去槓桿”“去金融屬性”的風向沒有改變，充分體現了決策者推動房地產市場平穩健康發展的堅定決心。
國家建立房地產調控長效機制的決心是毋庸置疑的。 房地產行業是現階段巨集觀調控的重要領域。 各級和金融監管部門將加強管控，持續加強金融風險防範，確保房地產行業不發生系統性金融風險。 從長期來看，貨幣政策將保持合理緊縮，雖然結構性政策寬鬆將持續一定時期，但必將避免氾濫，整體金融環境將長期保持適度緊縮。
2）業務風險。
隨著“三條紅線”政策的出台，房企可以根據自身的財務指標，對自身償付能力和經營風險進行自我評估。 筆者認為，房企利用資金槓桿拓展經營能力是一把雙刃劍。 一方面，科學合理運用財務槓桿，可以幫助房企不斷加快業務推廣和資產周轉效率，實現經營規模的不斷擴大; 另一方面，隨著自身負債率逐漸增大，過高的財務槓桿很容易影響公司的正常經營。 因此，房地產企業在運用財務槓桿的同時，還需要做好自身財務風險的評估和控制，對企業資金實施科學合理使用，有效防範經營風險。
3）信用風險。
房地產企業的信用評級基本體現在兩個方面：一是定性指標，具體包括行業風險評估、國家政策、行業發展生命週期、行業技術更新速度等方面; 二是量化指標，涵蓋償付能力指標、經營能力指標、盈利能力指標、發展能力指標等多方面。 在分析了上述指標後，最終評估了公司的信用風險。 房地產公司的良好信用評級主要取決於其長期健康穩定的業務發展。 實施房地產資產運營模式，要加強信用風險管理。 在合理使用外部資金的同時，應始終注意償還債務，合理控制債務比例和信用規模，盡量避免債務違約，保持良好的信用評級。
2.完善價值鏈管理機制
1） ** 協商評估機制。
在選擇最佳商人方面，房企應建立成熟的企業選擇機制。 要匯聚各業務領域精英，成立專門的決策機構，對專業性、協作性、工作效率水平、專案匹配等指標實施綜合評價，定期更新龍頭企業資料庫。 對於龍頭企業的管理，要求房地產企業加強或評估過程中的工作。 在實際合作中，建立定期溝通機制，加強與合作夥伴的溝通，發現問題及時解決; 合作完成後，要對合作情況進行綜合總結和評估，形成閉環管理。 在完善的評估機制下，逐步引入長期戰略合作資源。
2）合作夥伴篩選機制。
房企需要嚴格篩選合作夥伴，確保其產品質量和品牌價值。 應該指出的是，該機構本身具有某些特殊性，不在本研究範圍內。 首先，雙方合作的前提是各自的經營理念能否統一。 雙方要在實現既定利潤目標的同時，注重產品質量建設和企業穩定可持續發展。 如果雙方單方面追求短期利益，合作目標就難以實現。 其次，在資質審核方面，要求房地產公司做好合作夥伴的審核和評價工作。 直接方式主要包括調查合夥人的行業聲譽和財務狀況，是否存在司法糾紛和債務糾紛。 間接法主要依靠第三方客觀評估合作夥伴的整體情況，企業根據評估結果合理評估合作風險。 最後，在運營管理方面，要求雙方應認同所實施的房地產經營管理模式，確保能夠有效開展工作，保證工作質量。
3）大資料管理平台。
房地產企業可以構建完善的大資料資訊管理平台，依託智慧型雲計算等技術優勢，推動整個房地產產業鏈轉型公升級，推動智慧地產生態圈的建立。 全面把握客戶的興趣和生活方式。 在此基礎上，我們逐一分析客戶資訊，了解不同型別客戶的需求，並及時反饋給相關業務部門，提高企業資料分析能力，擴大業務範圍。
3.提高品牌傳播效果
具體來說，就是通過場景賦能，實現對房地產企業品牌傳播內容和渠道的量化管理，提高企業品牌傳播效率。
1）量化渠道傳播，首選品牌傳播渠道。
通過監測大資料資訊，定量比較各推廣渠道在特定時間段內的傳播力、影響力、客戶接受度等指標，分析各推廣渠道的優劣勢。 並通過與受眾的良性互動溝通，最終選擇房地產企業選擇優秀的傳播渠道。
2）深入分析內容分發，提公升內容分發質量要求。
房企要充分展現品牌內涵，聚焦產品、服務、人、活動等核心，緊跟時事熱點，打造能夠深刻打動客戶的傳播內容。 同時，房地產企業需要及時跟蹤內容投放前後各項資料指標的變化情況，評估內容分發的效果。 此外，要建立內容與品牌形象的內在聯絡，為內容提供指導，提公升內容分發質量。
4.強化組織管理創新保障
（一）創新股權激勵制度。
作為房地產行業的龍頭企業，萬科集團率先將股權激勵制度引入經營管理。 通過員工共同參與專案，實現風險共擔、利潤共享，對凝聚人才、激發活力、提高運營效率起到積極作用。 房地產企業可以借鑑標桿企業的成功經驗，優化現有組織架構，實施類似的激勵制度，重新定義企業與員工的關係，強化股東與管理層的關係。 企業可以根據專案的不同特點實施員工跟蹤投資制度，實現企業與員工之間的利潤共享，將員工與企業的關係從短期勞資關係公升級為長期夥伴關係。 在實現公司長期戰略目標的同時，進一步激發職業高管和核心員工的工作熱情，進一步提高工作效率，從而打破員工的固定思維，提高工作主動性，保障房地產公司從傳統運營模式向資產運營管理模式轉變。
2）創新組織合作形式。
筆者通過查閱相關資料發現，阿公尺巴經營模式在房地產公司的資產管理模式中具有顯著優勢。 阿公尺巴模式是指將乙個公司劃分為多個小集團，每個小集團進行獨立核算，各自負責自己的盈虧，從而啟用每個小集團的獨立管理意識。
具體來說，房地產公司可以根據職責分工，從專案、線路、區域三個方面建立阿公尺巴組織架構，將權力和責任交給每個變形蟲，可以激發極大的工作熱情。 在此過程中，要求房地產公司毫無保留地告知員工公司的經營資訊，以幫助員工更深入、更詳細地了解公司的經營情況，及時防範經營風險。 隨著阿公尺巴商業模式應用的不斷深入，全體員工將積極參與業務，充分發揮自己的作用，履行相應的崗位職責，將每位員工的潛力發揮到極致。 在這種模式下，員工不僅是公司政策的執行者，也是經營者意識的承載者。
本文基於財務視角，提出構建基於品牌、管理、服務等資源的房地產運營管理資產運營管理模式。 具體來看，房企的資產管理管理模式可以從以下幾個方面入手：一是通過創新的房地產變現模式，拓寬融資渠道，轉換存量資產，緩解資金壓力; 二是利用有利的資源整合和外包不利環節重構企業價值鏈，改善企業經營狀況; 三是有效利用品牌資源，拓展新業務領域，降低經營風險。
行業營銷：房地產商業模式變革
近年來，隨著 網際網絡 的發展，越來越多的傳統行業正在尋找適合自己的商業模式。今天我們聊的是網際網絡上傳統房地產行業，除了核心銷售業務，傳統房地產行業還有公寓租賃 物業管理 社群服務等幾大核心業務。越來越多的房地產從業者使用網際網絡為自己服務，他們利用大資料為自己精準繪製消費者畫像，用精準營銷為自己...
房地產矛盾沒有消失，反而會以不同的模式出現
最近房地產領域鬧得沸沸揚揚，讓很多朋友一頭霧水，其實也沒必要，只要記住最核心的基本板塊就足夠了。無論是 房票 農產品信貸 還是其他奇葩的房地產新聞，這些都改變不了我國的核心基本板塊 人口。澄清了兩條主線。首先是現實 住房是否絕對，房價與收入的比值 房價與租金的比值 居民的負債率是否合理。歷史文獻表明...
恆大開啟傾銷模式75折，樓改來了？
日前，恆大在 最低價買房 無故退房 等一系列營銷動作的基礎上，再次推出新政策，開啟降價甩賣模式！年月日至月日，恆大在全國範圍內出售住宅物業 包括公寓和寫字樓 可享受 的折扣。此外，在 的折扣上，恆大還在首付 按揭等環節給予了不同程度的額外折扣。單棟建築的非物質化率為 額外減 非物質化率 以上，額外 ...
中國房地產，不一樣的玩法！
月日，深圳市人民辦公廳正式印發 深圳市人民關於深化住房制度改革加快建立多主體供應 多渠道保障 租購保障的住房 保障體系的意見 這意味著深圳版 新房改 方案正式落地。對於深圳來說，房地產將開啟另一種模式，另一種玩法。一旦這個遊戲被證明是有效的，它就可以解決中國房地產開發的複雜性。它極有可能推廣到全國各...
中國房地產，不一樣的玩法！
找個好房子，找乙個靠譜的經紀人買乙個房子顧問。月日，深圳市人民辦公廳正式印發 深圳市人民關於深化住房制度改革加快建立多主體供應 多渠道保障 租購保障的住房 保障體系的意見 這意味著深圳版 新房改 方案正式落地。對於深圳來說，房地產將開啟另一種模式，另一種玩法。一旦這個遊戲被證明是有效的，它就可以解決...