老齡化加速已成為社會共識，亟需有效應對。
其中，亟需發展多層次、多支柱的養老保險體系，為中國未來的治理能力築牢護城河。
三大支柱中，第一支柱基本完工，而二、三支柱則有明顯差距。 但從辯證法的角度來看，缺點在先，成長空間在先。
近日，個人養老業務正式開通，36個地區率先試點，“銀證保險”掀起簽字熱潮，隨後，人民養老、中國人壽養老、太平養老、國民養老金等4家專業養老保險公司獲批從1月1日起在10個城市開展商業養老業務試點， 2023年。 “個人護理”和“商務護理”正在加速，以彌補第三支柱的短板。
比起第三支柱的鼓聲，企業年金第二支柱卡住了，有點沉寂。 尤其是今年，企業年金**投資收益表現不容樂觀，讓企業年金市場“突破”也受到了考驗。
都說年金市場的門檻很難開啟，但人為的，最大的風險可能來自無所作為。 一方面，政策需要打破常規，稅收優惠要足夠“動”，打通第二、第三支柱，甚至盤活住房公積金等資金存量; 另一方面，保險公司需要創新，供給創造需求，這需要政策上的大力引導和支援，同時要進行制度性供給創新。
羅馬城不是一天建成的，三根柱子也是如此。 第二根柱子的“別山之石”也可以成為第三根柱子的基石。
被忽視的“第二支柱”。
據人力資源和社會保障部披露，2022年第三季度，全國有12家企業建立了企業年金580,000,2,984 名員工680,000人，累計**為279萬億元。
資料是肉眼可見的，覆蓋範圍相對有限。 在國家財政的支援下，職業養老金已基本實現法定人口的全覆蓋，但由企業出資、基於自願原則建立的企業年金也在發展，但發展較慢。 例如，在第一季度和第二季度，在該國建立企業年金的公司數量為12家220,000， 12330,000。 有實力、願意加盟的，大多是國有企業，廣闊市場中的中小企業、民營企業和新興企業，基本都置身於企業年金市場之外。
企業面臨日益激烈的市場競爭，生存是第一要務，員工養老金等長期福利的優先權自然被降級的原因就不難理解了。
第二支柱是否變得可有可無？
沒有。 這三個支柱相互連線並並行前進，但速度不同。 從巨集觀層面看，養老的三大支柱是制度和生態，是相互耦合的過程。 第二和第三支柱不是乙個完全分散的市場，而是乙個相互關聯的市場。 第二、第三支柱中做大做強的，不僅是建立多層次養老市場的需要，也是建立多層次資本市場的需要，是建立國內大週期市場的需要。
在微觀層面，企業年金在一定程度上也能體現企業的長期保障能力，也可能成為賦能企業競爭力和價值的增益。 養老金的一般規律是，越早繳納，收入越大，經過十幾年甚至幾十年的增值，企業年金將是未來收入分層的重要自變數。
核心是政策傾斜和稅收優惠支援。 對於企業來說，稅收優惠政策始終是企業的重要參考專案，是企業理性決策的先導。 如果稅收優惠不能起到激勵作用，不能緩解企業年金的後顧之憂，那麼增加年金的覆蓋面可能會繼續“閒置”。
更重要的是，第三支柱不是超然的、明確的，個人養老金市場的制度供給和頂層設計應該由三支柱共享。
正如一些專家所指出的，三大支柱不能獨立發展，而應相互支援、促進聯動、整體發展。 解決企業年金發展瓶頸，不僅要靠經濟發展，還可能需要重大政策創新。 在保障基本養老保險財務可持續性的前提下，通過第一支柱的費率轉移，推動第二支柱企業年金的發展。 深入研究企業年金與住房公積金整合的可能性。
跳出“支柱”的視野，站在“養老”的格局中，你會發現整個市場是乙個“大陸”，相互連線，在“孤島”中沒有人可以自給自足，繁榮是相互的，而不是自我欣賞的正如發達國家有第三支柱發展一樣，它受益於第二支柱賬戶中資金的滾存。 因此，不再有或更糟的，只有養老金市場需要填補。
“偉大的受託人”扮演著重要的角色
做大蛋糕的第二個支柱是市場、市場和企業共同努力的過程，既需要自上而下的頂層設計，也需要自下而上的邊際革命。
就現實而言，企業年金是一種四方管理信託關係，包括管家角色的受託人、CFP（財務規劃師）角色的投資經理、會計角色的客戶經理和出納角色的保管人。
四方管理人員的分離往往導致效率低下和服務不足; 但是，如果將四方管理人員放在一起，就會出現風險控制和安全問題。 困境經常出現，創新是為了解決它們，或者找到最佳平衡，或者進行技術飛躍。
因此，四方管理者不僅要相互配合，還要隔離風險。
作為“受託人”，保險機構實際上是在為老百姓管理資金，所以沒有大錯的餘地，所以與網際網絡產品的快速迭代不同，金融產品需要穩定創新，先計畫後行動，根據事實和能力做出決策。 因此，受託人在追求穩定性方面需要創新，這比溢價的大小更重要。
養老金長期績效管理的關鍵在於受託人的選擇。 與國外相比，中國受託人更為重要，因為他們直接承擔了投資組合選擇的責任，並持續進行監督和管理。
如果能夠推廣“大受託人”模式，其影響將不侷限於一隅，反而可能為第二、第三支柱市場鋪平道路。 大筆資金的管理、投入和運營不是一件容易的事，也不是每個人都像韓信將軍一樣，越多越好。 系統性競爭力來自專業、技術、服務。
此外，“受託”能力是年金管理乃至養老金管理的核心能力，是國家治理能力和治理體系現代化的重要組成部分。
供應創造需求
面對客觀現實，保險機構只好靠自己袖手舞足蹈“大信”。
人均GDP達到1萬美元後，市場主體和個人的需求越來越多樣化，這一時期市場的磨合和供需匹配尤為明顯。 誰能率先占領使用者心智，滿足使用者個性化需求，誰就擁有長壽時代大養老大健康賽道的先發優勢。
養老市場由兩三大支柱組成，是企業家和獨角獸脫穎而出的“彎”和“窄門”。 利益得到鞏固，但發展停滯不前; 只有未來，我們才能創造乙個大場面。
如果說以前的增長是需求主導供給，那麼這是乙個可以賺取單一供應的時代; 那麼當前和未來的增長就是乙個供給創造需求、個性化產品和服務可以生存的時代。
對於年金市場和個人養老金金融市場來說都是如此。 爆發模式的誕生，有賴於商業模式的創新，或是為了解決長期存在的痛點，或是為了發現長期隱藏的需求，這才是創業的真正前沿。
年金市場的集體計畫產品，也是“窮苦思變”的產物。 因此，簡化開發流程，選擇具有規模效應的柔性產品是供給側必做之事，事實證明，這也是聚集長尾需求的“正藥”。
在養老金融市場的混合競爭中，各有優缺點，對此我們必須有清醒的認識。 兩千年前，蘇格拉底在哲學史上給出了一句金句：認識自己，同時中國士兵也有一句名言：認識自己，認識敵人，百戰不敗。 在年金領域，劣勢是相對收益，投資顧問實力較弱，但優勢是線上下扎根的同時提供絕對收益。
相反的是移動的方式。 如何在優劣勢之間轉換，如何滿足多樣化、差異化的養老保障需求，是大額年金產品的贏家還是輸家。
供給側改革的魅力在於，它一開始是極其狹隘的，然後突然變得清晰起來。 前期打破僵局的試錯成本和單打獨鬥的機會成本是昂貴的，但收益也是指數級的。 那些在未來獲勝並遠離斷層線的公司必須是供應和行動。
正如所謂大學學者在大師而不是在樓裡。 真正的頭部企業不是在“尋租經濟”和“渡船經濟”中自吹自擂，而是能夠在技術創新和服務創新上實現與國家和人民的雙向奔波。
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