如今，CRM的範圍已經變得非常大，美國最著名的兩家CRM公司Salesforce和Hubspot都橫跨營銷雲、銷售雲和客戶服務雲的存在。 在對接客戶和**的時候，我的很多同事都發現，大家面對的都是那麼多以CRM為名的產品，品類認知還存在嚴重的混亂，今天我試著和大家一起梳理一下。過去，當有人提到C端CRM時，通常是指用於管理封閉客戶以提高客戶LTV價值的會員管理系統。 這種型別的系統通常更適合複購率相對較高的零售行業。
在評估客戶行為和分層客戶價值時，這種型別的 CRM 通常使用眾所周知的 RFM 模型 - 新近度（最近消費）。
頻率（消費頻率）和貨幣（消費金額）。 可以看出，該模型側重於通過訂單資料進行風險管理和回購價值開發。
特別是在傳統線下業務時代，由於企業缺乏訂單資料以外的其他行為資料，RFM模型仍然非常有效。 如今，這種模式早已被線上零售行業所吸收，成為電商賣家後台和各平台店鋪系統的標準配置。
在To B場景中，一旦提到CRM，大多數人會預設它作為一套銷售管理工具——以規範企業的銷售行為和銷售流程為核心，以加強對銷售進度的集中控制為目的，一般由企業的銷售部門負責採購。
這種系統往往以手機號為主的ID系統，整個產品的設計也是基於手機號的流通環節，從而延伸了公海-私海-線索返回的機制，進一步說，這類產品是從管理者的角度來設計的， 所以決策的優先次序通常是關注客戶保險機制的健全性、公海和私海的分銷機制、商機階段的定製能力、報告制度、合同制度是否完善等。
作為系統的管理物件，銷售在系統中最重要的行為就是“錄入、錄入、錄入”——客戶資訊、跟進記錄、商機階段管理等，都依靠人工操作最終確認。
一般來說，如果將整個銷售過程分為線索獲取、線索培育、機會管理、訂單管理、現金管理，傳統的CRM其實最擅長的是訂單到現金（Order to cash）階段，但線索獲取階段和線索培育這兩個強大的營銷屬性，要麼不是很涉及， 或者他們是 - 使用多合一的打法，通常只是為了達到“我也有”的水平。
CRM在營銷能力上的延伸是這個品類坐標系演進的乙個關鍵變數，所以我們將重點放在這一部分; 簡單來說，這種CRM專注於解決訂單前的所有問題——潛在客戶獲取和潛在客戶孵化。
如開頭所述，國外最有名的兩家CRM公司Salesforce和Hubspot，已經跨越了營銷、銷售和服務，但它們都是基於電子郵件ID系統; Hubspot甚至拿出內容營銷列表，製作CMS模組，幫助客戶降低內容製作門檻，加強潛在客戶孵化能力。
顧名思義，SCRM的前提是基於社交網路或社交**——它經歷了從微博到微信***再到企業微信的三個階段（現在也有基於抖音開發的廠商，更適合TOC場景），尤其是前兩個生態下的關鍵服務營銷部門， 有時也會被命名為Martech，比如知趣百川，早期，JingDigital是乙個專注於***平台的營銷雲;我創立的皎玲，就是基於企業微助力市場和銷售兩大角色，解決泛微信生態中客戶獲取和孵化的問題。
大家應該對背後的劇情很熟悉，因為騰訊對微工具的風控，尤其是在微通3中0發布後（實現企業微信與微信的互聯互通），在資本的加持下，SCRM大量湧入市場，而這個近親繁殖的品類也既有C又有B，但無一例外地強化了交易前的營銷屬性。
TOC將強調**、裂變和分組，TOB可能會為自己獨特的獲客場景提供效率工具，如廣告、內容營銷、事件營銷、微信營銷等; 當然，也不排除很多以SCRM為名的工具，其實是專注於銷售管理能力，而前端互動卻是IM。
但是，從客戶的角度來看，客戶關係管理這個大類變得越來越多樣化，認知也變得模糊，尤其是當每個SCRM的功能描述和產品描述都極為相似時。
讓我們想一想，為什麼微信出現後，客戶的認知會變得模糊，客戶管理工具的分類會變得混亂？
簡單追溯一下，企業微信SCRM的出現，帶動了10多年來線索形態的首次變化——正式標誌著大規模獲客線索形態從**號向友情的轉變。 如果你只有**號碼的ID，那麼你在客戶面前能做的就是打電話**和發簡訊——這兩個動作主要是由銷售人員完成的。
在這種情況下，每個人都會預設營銷部門是空軍，銷售部門是地面部隊。 營銷部門的任務是通過廣告、內容和活動為銷售提供最佳數字，而銷售部門則負責一對一的人際溝通並最終完成交易。
現在我不認為友誼的線索會取代**號，而是兩者會長期共存，正如麥克盧漢所說，“一種新的媒介通常不會取代或取代另一種媒介，反而會增加其運作的複雜性。 ”
然而，無論是營銷還是銷售，尤其是在TOB領域，與客戶的關係最終都會建立在社交網路（如微信、微信）上，最終他們會走上一條“不歸路”——即基於朋友關係，做“牽頭收購、牽頭孵化”兩件事。
除了對銷售進度的管理外，銷售部門也像營銷部一樣，每天進行線索獲取和線索孵化，分層、培養，提高溝通效率，在前期鋪平信任（有的企業是SDR做孵化轉移，有的企業是直銷企業）。
而且，銷售也有自我擴張的場景，在這種情況下，更需要從0開始培養信任，因此，當銷售較多時需要做的是保持耐心，並繼續在微信上反覆接觸和孵化客戶。
換句話說，人們過去認為營銷就是營銷，銷售就是銷售。 但其實，乙個銷售冠軍往往也是營銷高手，他有很好的人際關係管理能力，懂得讀字，能根據客戶的痛點進行溝通。 - 綜上所述，市場就是營銷，銷售無疑是營銷，而這一切都發生在社交網路中。
銷售人員確實每天都在做營銷工作——潛在客戶獲取和孵化，但我們是帶著理解去做的，我們在思考如何讓更普通的銷售變得聰明，這通常被稱為“複製銷售皇冠”。 這需要有人能夠提供滿足大多數銷售工作習慣的營銷CRM，而不僅僅是每天“進入，進入，再進入”的銷售進度管理工具。
這裡不妨抄襲麥克盧漢的格言——“媒介是人的延伸”，我們可以毫不羞愧地說，微信構成了人的能力和感官的延伸，當然也是銷售的延伸——更進一步，建立在社交網路上，與精準營銷、BI、AI等技術相結合的客戶管理工具，是更深層次的延伸。
儘管麥克盧漢在網際網絡世界中“活得不長”，但他關於“媒介即資訊”的斷言仍然有效。 在他看來，所謂“媒介即資訊”，是指它所引入的人類事務的規模、速度或模式的變化。
從**到社交網路，是人類交流主流形式的正規化轉變，正如我剛才所說，以手機號為鏈結的交流只能撥打**、傳送簡訊，在感官維度上非常單一; 社交網路不僅“實時和永遠”地吸引著所有的感官，而且吸引著所有的感官，影象、文字、聲音、光線和電力等所有媒體形式都在協同工作——這就是麥克盧漢所說的，媒體和技術的影響是“堅定不移地、不可抗拒地改變人們的感官比例和感知模式”。 ”
對於銷售來說，最重要的人脈和最調動的溝通方式，都同時在微信上，乙個好用的營銷工具，無非就是讓他把這部分網路服務到極致。
然而，麥克盧漢生活在電視時代，所以在他的媒體話語體系中，只有“傳送者”和“接收者”，他不知道中介機器本身也可以為他做工作，作為乙個反饋系統，將資訊和資料傳遞給社交網路兩端的人（比如銷售和客戶）——也就是 精準營銷、BI、AI都在做事，不僅在“識別、洞察、記錄，更在分析、干預”，這些能力延伸到銷售，說白了，就是一套幫銷售做好的“線索孵化培育”，我們見過的線索雷達、營銷自動化等工具，都屬於這一類。培養這條線索的行動，抽象地說，就是“連線、互動、洞察和進步”。
請注意，我說的是智慧型決策輔助系統，為什麼不直接稱它為決策系統呢？ 因為技術和應用模型可以幫助銷售變得更強，但它們無法取代銷售，也無法取代銷售的創造力和同理心。
許多客戶對我說：“我們設計了很多動作，你能幫我自動化嗎？ “我說不建議自動執行。
其實沒有完整的銷售SOP，很多國內客戶都有乙個共同的問題，他們不能要求全自動SOP，全自動，最好不要睜開眼睛，工作就完成了，買一套系統就能滿足10個角色的需求; 這與國外乙個人使用10個系統的想法完全不同 - 將許多工具的最強能力組合在一起來解決乙個人無法解決的問題 - 這被稱為提高人類效率，並不是說如果有機械人就不需要帶大腦。
如果你用一台機器每天打500**或**，500**會發給誰，談什麼？ 如果他回答呢？ 如果我不回覆，我該怎麼辦？ 其實你會發現，它是一系列if-then事件序列，然後就會變成乙個決策樹，而決策樹是一套比較複雜的個性化營銷輔助決策系統。
TOB交易中有很多資訊，需要依靠人來觀察言行和眼神，依靠人在與客戶的溝通中做出實時決策。 ”
雖然今天的CRM與過去相比可以獲得大量的資料和資訊，但這並不意味著系統可以代替銷售人員來做決策——表面上看，它似乎節省了一些勞動力或減少了工作量，但如果它得罪了20%的客戶，尤其是大中型客戶的企業， 值得嗎？
說起來，中國有5000萬銷售團隊，但真正考慮到他們的工作習慣的營銷工具很少，但我相信改變已經在進行中了。
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